Teoría de Modelos

Teorías que Sustentan el Trabajo de Investigación

La relación de la teoría de mantenimiento con el marco teórico tiene como consecuencia un estudio donde se puede inferir que los fundamentos teóricos asociados a: La Gerencia de Mantenimiento y la aplicación de un modelo gerencial de gestión de Mantenimiento, se puede lograr incrementar la operatividad y maximizar la disponibilidad de los diferentes vehículos de transporte, así como minimizar los costos de mantenimiento correctivo en los talleres y depósitos de todas las unidades de la Fuerza Armada Nacional.

Basándose en las diferentes teorías de mantenimiento que aportan fundamentos teóricos de conceptos aplicables al mejoramiento de los procesos de mantenimiento con una elevada autonomía en los mismos, para mejorar la gestión del propio mantenimiento con los medios o recursos que involucran al personal, acompañado de un adecuado adiestramiento que formará un equipo de trabajo productivo, acoplado a las herramientas existentes en los talleres y a los equipos utilizados en los mismos, simplificando los factores adversos, que permitan aprovechar al máximo la productividad.

MODELO GERENCIAL Y ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

1.- TEORÍA DE MODELOS
2.- TEORÍA ADMINISTRATIVA
3.- TEORÍAS DE MANTENIMIENTO

Estas son las teorías que conforman el modelo gerencial de la propuesta de investigación que actualmente se desarrolla bajo la tutela del Dr. Gregorio Valera.

Teoría de Modelos:

El desarrollo de los modelos involucra un estudio de los diferentes problemas de cada caso, en relación al Modelo de Mantenimiento propuesto existen diferentes teorías relacionadas a la aplicación que describen intrínsecamente entre sus partes y relacionan sus conceptos con la aplicación en la realidad, apoyados en distintos modelos, seguidamente se mencionará la siguiente información sobre organización base, que servirá como punto de comparación con el Modelo propuesto.
Al respecto, Climent, Palmer y Ruiz en León (1995) manifiestan que existen fundamentalmente ocho diferentes tipos de modelos gráficos:
a). Lineales.
b). Multilíneales.
c). Cibernéticos.
d). Sociocibernéticos.
e). Holísticos.
f). Interindependientes.
g). Holísticos sociocibernéticos.
h). Holísticos Interindependientes.

Los modelos lineales, multilíneales, cibernéticos y sociocibernéticos se destacan por la utilización de tecnología aplicada a la estructura de procesos administrativos, que permiten efectuar cambios metódicos hacia metas y objetivos en forma bien articulada. Por este motivo, su percepción del cambio social tiende a ser realista, basada en relaciones causa-efecto determinadas por patrones de control cíclicos o lineales presentes en diversas empresas que efectúan la aplicación de estrategias de cambio.
Los modelos interindependientes contrastan con las características lineales o cibernéticas porque suplantan las determinantes teóricas que debido a los sistemas de control son intercambiados por procesos e interrelaciones entre los participantes.
En cuanto a los modelos Holísticos, estos no representan factores de control, ni etapas de cambio que delimiten la función de los participantes en sus metas u objetivos. Ellos esquematizan una estructura cohesionada e integral con interacciones complejas anexas, mostrando así un aspecto mucho más amplio y general de la situación de adaptabilidad en los cambios gerenciales y administrativos en la aplicación del modelo.
El resto de los modelos mencionados combinan las propiedades, para lograr una descripción mas adaptada a las necesidades de cada empresa y fortalecer las debilidades reales de las circunstancias propias del modelo.
De las propuestas citadas se seleccionará cual de ellos será el modelo gráfico a desarrollar como nuevo o establecer la adaptación de alguno de ellos a un proceso de rediseño.
A continuación se presenta la forma cómo se estructuran cada uno de los modelos:

a). Modelos lineales.
Son los modelos con la configuración más simple, representando normalmente pasos o etapas de un cierto proceso. Su estructura se observa como un flujo de entradas, procesos de comunicación y diversos efectos o cambios que ocurren en los diferentes pasos y en una sola dirección. En estos modelos se perciben cambios basados en relaciones causa-efecto, tendiendo a ser mecanicistas y no presentando flujos de retorno hacia etapas o pasos anteriores. Se observa que la estructura lineal de estos modelos puede limitar, en cierta forma, la representación de un proceso de como transferencia de tecnología, gestión de mantenimiento, entre otros. Ya debido a la rigidez que supone un proceso realizado en etapas consecutivas, excluyentes y sin realimentación.

b). Modelos multilíneales.
La configuración de este modelo es análoga a la de los modelos lineales, conservando la secuencia de diferentes pasos o etapas. Sin embargo, presentan varios flujos de procesos paralelos, en lugar de uno solo, manteniendo siempre el mismo sentido. No presentan tampoco flujos de retorno hacia etapas o pasos anteriores. Este tipo de modelos es utilizado en las ciencias naturales para explicar ciertos fenómenos.

c). Modelos Cibernéticos.

Este tipo de modelo presenta una estructura circular en lugar de una longitudinal tal como los lineales o multilínea les y poseen como característica principal un mecanismo de realimentación, el cual implica un proceso de control en un solo sentido con la finalidad de reforzar los efectos del modelo. Este tipo de modelo se utiliza para representar procesos biológicos o mecánicos, donde existen funciones ambivalentes.

d). Modelos Sociocibernéticos.
La configuración es similar a la de los modelos cibernéticos, recibiendo ese nombre debido a que están asociados con recursos humanos. En su estructura se aprecia una acción causal y un efecto integral de retroalimentación. Este último mecanismo no es utilizado como un factor de control y balance sino más bien como un canal de información para todo el sistema. Estos modelos no muestran el concepto de cambios humanos desde el punto de vista de la realidad política, cultural y socioeconómica. Esta es la razón por la cual este tipo de modelos puede obviar importantes aspectos de las políticas y estrategias de un proceso de transferencia tecnológica.

En estos modelos sociocibernéticos el punto realmente importante es la secuencia del flujo de sus procesos y los mecanismos de retroalimentación, pasando a un segundo plano el enfoque holístico del mismo.

e). Modelos Holísticos.

Este tipo de modelos presenta una configuración macroscópica de contextos complejos e interactivos, brindando la idea de integridad y orden. Son útiles para explicar en forma simultánea la interacción de gran cantidad de factores que intervienen en un proceso. Su estructura tiende a ser circular, contrastando con la linealidad presentada por los modelos anteriores. Sin embargo, los modelos holísticos no muestran un sentido de tiempo ni de secuencias u objetivos, por lo cual no pueden ser empleados para expresar la evolución de procesos a través del tiempo. El principio mecanicista de causa-efecto representado por los modelos lineales contrasta con los modelos holísticos, donde se evidencia la imagen sistémica basado en el principio de afinidad.

f). Modelos Interindependientes.
La configuración expresa la idea de intercambio y de interrelación entre sus componentes internos, no mostrando mecanismos de retroalimentación ni control, así como tampoco presenta en su estructura la percepción de una secuencia de eventos o pasos.

g). Modelos Holísticos Sociocibernéticos

En estos modelos se integran dos tipos de estructuras para formar una combinación interactiva cíclica y macroscópica. De esta manera se logra obtener el sentido de cohesión observado en los modelos holísticos combinado con el sentido de control presentado por los sociocibernéticos. Este tipo de configuración facilita el análisis del cambio de los procesos desde escenarios representados por interrelaciones holísticas simultáneas de factores mientras al mismo tiempo muestra la evolución de esos procesos en el tiempo a través de la representación sociocibernética.

h). Modelos Holísticos Interindependientes
En esta clase de modelos, nuevamente se presenta la integración de dos tipos de estructuras, la relativamente simple interindependiente se une a la compleja e interactiva estructura macroscópica del modelo holístico, surgiendo así una configuración que muestra relaciones mutuas y estables en contraposición a contextos de grandes presiones y de elevadas interdependencias.

La configuración de modelos está integrada por dos entidades principales según Climent, Palmer y Ruiz en León (Ibíd.) la operativa o funcional, las cuales comprenden todos los componentes que toman parte directa en los procesos del modelo, y la no operativa o contextual, que comprende aquellos dominios que no están involucrados en los procesos del citado modelo. (Climent; Palmer y Ruiz, 1995).

Teoría de Administrativa

El enfoque que se basa en el uso del método científico para definir la mejor forma administrativa de realizar un trabajo. Se considera al padre de este enfoque al Ing. Frederick Winslow Taylor. Posteriormente sus ideas inspiraron a otros en el desarrollo de métodos de administración científica, desarrollando el estudio que sustenta los procedimientos que se aplican en diferentes áreas donde este relacionada la administración, entre los más destacados se tiene a Frank y Lillian Gilbreth y un colaborador cercano a Taylor el Ing. Henry L. Gantt.
a). Administración Científica.

(1) Frederick Taylor (Enfoque Tayloriano):
Taylor buscó crear una revolución mental entre los trabajadores y gerentes al definir guías claras para mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro (4) principios de gerencia y sostenía que seguir estos cuatro principios resultaría en beneficio para gerentes y trabajadores. Los trabajadores ganarían más sueldo y los gerentes obtendrían más utilidades. Los cuatro principios de administración de Taylor son los siguientes:
(a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazará la antigua regla del “dedazo”.
(b) Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador. (Antes los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban como mejor podían).
(c) Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.
(d) Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La administración se hace cargo de la función para la función para la cual esta mejor preparada que los trabajadores. (antes, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran dejados en manos de los trabajadores).

(2) Frank y Lillian Gilbreth:

Frank y su esposa Lillian, estudiaron la manera en que se hacía el trabajo para eliminar movimientos inútiles de las manos y el cuerpo. También experimentaron con el diseño y uso de herramientas y equipos apropiados para optimizar el desempeño en el trabajo.

Gilbreth postuló lo que denominó la ciencia del estudio de movimientos, que consiste en encontrar la mejor secuencia de las partes que componen una tarea manual y que constituye sus divisiones fundamentales, movimientos o elementos básicos. Estos principios son: Al uso del cuerpo humano, a la disposición y estado del lugar de trabajo y al diseño de las herramientas y aparatos.

(3) Henry L. Gantt
Gantt, resaltó la importancia de los principios administrativos en el desarrollo, la conservación y la explotación de las empresas industriales. También elaboró un sistema inteligible, condensado y eficaz para mantener el control de la producción a través de unas gráficas especiales denominadas “cronogramas” que permiten formular programas de trabajo y control del tiempo en que ellos efectivamente se realizan. Es mejor conocido por crear ésta gráfica que los gerentes podrían usar como instrumento de programación en la planificación y control del trabajo. La gráfica de Gantt como mejor se conoce, muestra la relación entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro.

b) Administración General.
Enfoque de la organización como un todo, establecido por los llamados teóricos de la administración general. Estos teóricos desarrollaron teorías más generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica gerencial. Los más destacados teóricos de la administración general fueron Henry Farol y Max Weber.

(1) Henri Fayol (enfoque Fayoliano)
Fayol describe la práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la producción y otras funciones características de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar. Establece catorce (14) principios de administración:
i). La división del trabajo.
ii).La autoridad
iii).La disciplina.
iv).La unidad de mando.
v).La unidad de dirección.
vi).La subordinación de los intereses particulares al interés general.
vii).La remuneración.
viii).La centralización.
ix).La jerarquía.
x).El orden.
xi).La equidad.
xii).La estabilidad del personal.
xiii).La iniciativa.
xiv).La unión del personal (espíritu de grupo).

(2) Max Weber:
Desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización ideal que llamó burocracia, sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoce que esta burocracia ideal no existe en la realidad, sino que representa una reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera de base para teorizar sobre el trabajo y cómo éste puede realizarse en grupos grandes. Las características de la estructura burocrática ideal son las siguientes:

i).División del trabajo. Los puestos se desglosan en tareas sencillas., rutinarias y bien definidas.
ii).Jerarquía de autoridad. Los cargos o posiciones están ordenados jerárquicamente, cada uno de los subordinados es controlado y supervisado por un solo superior.
iii).Selección formal. Todos los miembros de la organización serán seleccionados sobre la base de calificaciones técnicas demostradas mediante entrenamiento, educación o exámenes formales.
iv).Normas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben depender en gran mediada de las reglas de la organización.
v).Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican con uniformidad, evitando involucrarse en cuestiones de personalidad y preferencias personales de los empleados.
vi).Orientación de la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no los propietarios de las unidades que administran. Trabajan por un salario fijo y buscan una carrera dentro de la organización.

Enfoque en los recursos humanos.
Enfoque que hace énfasis en el comportamiento de los recursos humanos de la organización. Sus principales promotores: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y Chester Bernard.

(3) Robert Owen
Propuso un centro de trabajo ideal en el que las horas laborables serían reguladas, se prohibía la mano de obra infantil, se brindaría educación pública, se proporcionarían alimentos en el lugar de trabajo y los negocios participarían en
proyectos comunitarios.

(4) Hugo Munsterberg
Creo el campo de la psicología industrial (estudio científico de los individuos en el trabajo para optimizar su productividad y ajuste). Sugiere el uso de pruebas psicológicas para mejorar la selección del personal, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de métodos de entrenamiento y el estudio del comportamiento humano para comprender qué técnicas son más efectivas para motivar a los trabajadores.
(5) Mary Parker Follet
Propuso ideas más orientadas hacia la gente, esto constituyó un cambio radical de las teorías de la administración científica que se promovían. Sus conceptos tenían implicaciones claras para la práctica gerencial., donde gerentes y trabajadores debían considerarse como socios, parte de un grupo común. De este modo los gerentes debían depender mas de su experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal de su posición. Sus ideas humanistas influyeron en la forma en que percibimos la motivación, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

(6) Chester Bernard
Consideraba a las empresas como sistemas sociales que requieren de la cooperación de los humanos. El creía que las organizaciones están integradas por personas que tienen relaciones sociales interactivas. Los papeles del gerente son comunicar y estimular a los subordinados a altos niveles de esfuerzo. Gran parte del éxito de una organización depende de lograr la cooperación de sus integrantes y de buenas relaciones con grupos e instituciones externos con los que interactúa la organización. Sin importar lo eficiente que fuera la producción de una organización, si la administración no podía asegurar un flujo constante de materiales y provisiones, o encontrar mercados para sus productos, la supervivencia de la organización estaría en peligro.
(7) Estudios Hawthorne.
Serie de estudios desarrollados en las décadas de los veinte y treinta que produjeron nuevos descubrimientos sobre las normas de grupo y el comportamiento. Estos estudios demostraron que el trabajador no es una máquina y el enfoque de “la mejor forma única” de los científicos de la administración hubo de modificarse para reconocer los efectos del comportamiento de grupo.
(8) Movimiento de relaciones humanas.
Los miembros de este movimiento creían en la importancia de la satisfacción de los empleados, de este modo un trabajador satisfecho será productivo.

(9) Abraham Maslow.
Propuso una jerarquía teórica de necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de auto-actualización. En términos de motivación, cada nivel de la jerarquía debe satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y una vez una necesidad es sustancialmente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Maslow confiaba en que las personas poseen una inclinación a desarrollar su potencial y buscar la auto-actualización.

(10) Douglas McGregor.
Establece dos teorías sobre la naturaleza humana: La teoría X y la teoría Y. La teoría X presenta un punto de vista esencialmente negativo de las personas, supone que tienen pocas ambiciones, les desagrada el trabajo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser dirigidas de cerca para trabajar con efectividad. La teoría Y presenta un punto de vista positivo, supone que las personas pueden auto -dirigirse, aceptan responsabilidades y consideran que el trabajo es tan natural como el descanso o el juego.

(11) Teóricos de las ciencias del comportamiento.
Se basaron en el método científico para el estudio objetivo del comportamiento organizacional. Contribuyeron a nuestra actual comprensión del liderazgo, la motivación de los empleados y el diseño de puestos de trabajo.
Enfoque cuantitativo (también llamado investigación de operaciones o ciencia de la administración).
Este enfoque se basa en el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones administrativas en la planificación y control, tal es el caso: de las estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora. Este enfoque no impactó en la práctica administrativa, por muchas razones, una de ellas es porque muchos gerentes no están familiarizados con las herramientas cuantitativas.
(12) La integración
Hasta el momento todos los enfoques descritos tienen validez, ninguno proporciona individualmente por aparte todas las respuestas. Cada uno de ellos hace algún aporte a la teoría administrativa. Dentro del enfoque integración esta: El enfoque de proceso y de sistemas (cerrados y abiertos).
(a).Enfoque de proceso: Originalmente presentado por Henry Fayol, se basa en las funciones administrativas. El desempeño de estas funciones (planificación, organización, dirección y control) es visto como circular y continuo.
(b).Enfoque de sistemas: Teoría que contempla la organización como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Bajo éste enfoque la gerencia es el conjunto de elementos para dirigir una organización y esta formada por tareas, tales como: Planificación, organización, comunicación y control. Cada una de ellas se relaciona con las otras y con la administración como un todo. Existen dos tipos básicos de sistemas: los cerrados y los abiertos. Los sistemas cerrados no están influenciados ni interactúan con el entorno por el entorno. Los sistemas abiertos son sistemas dinámicos que interactúan y responden a su entorno. En la actualidad cuando nos referimos a las organizaciones nos referimos a sistemas abiertos, debido a la interacción constante de la organización con su entorno.

(13) Enfoque de contingencia (o enfoque situacional)
Este enfoque procura adecuar las técnicas de gerencia a las variables circundantes en que se desenvuelven las decisiones y las soluciones aplicables a los problemas. El enfoque de contingencia es lógico, debido a que las organizaciones son diversas (en tamaños, objetivos, tareas a realizar, entre otros). Las variables de contingencia más comunes son: Tamaño de la organización, tecnología de tareas rutinarias, incertidumbre del entorno y diferencias individuales. Mediante este enfoque se puede usar cualquier teoría administrativa dependiendo de la situación o problema presente.

(14) Tendencias actuales (compromiso dinámico)
Dentro de las tendencias actuales se encuentran: La diversidad de la fuerza de trabajo, la ética, la innovación y el cambio, la administración por calidad total, la re-ingeniería, la delegación de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reducción de tamaño y los trabajadores eventuales.
(a).Diversidad de la fuerza de trabajo: Bajo esta tendencia los empleados de una organización son heterogéneos en términos de género, raza, grupo étnico, entre otros. En la actualidad los gerentes reconocen que la diversidad es un factor positivo ya que aporta a la empresa una gran cantidad de puntos de vista y habilidades en la solución de problemas. La diversidad debe administrarse eficazmente por el gerente, el desafío es hacer a las organizaciones más adaptables para distintos grupos de personas. La diversidad tiene implicaciones importantes para la práctica administrativa, el gerente debe cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, a reconocer las diferencias y responder a ellas de forma que aseguren la retención de empleados y una mayor productividad.
(b). Estímulo a la innovación a al cambio: Los gerentes en la actualidad enfrentan una realidad o un entorno donde los cambios se dan a una velocidad sin precedentes. Aumenta la competencia, desaparecen antiguos competidores, fusiones, cambios tecnológicos, la globalización, entre otros.
Por tal motivo las organizaciones deben ser capaces de responder a los nuevos cambios y ser dirigidas por gerentes que puedan desafiar la sabiduría convencional y poner en práctica con eficacia cambios masivos y revolucionarios.
(c). Administración por calidad total (ACT): Filosofía administrativa que es impulsada por las necesidades y expectativas del cliente. Comprende tanto a empleados y proveedores, como a las personas que adquieren los bienes y servicios de la organización. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua. La administración por calidad total se resume en los siguientes aspectos: Enfoque centrado en el cliente, preocupación por la mejora continua, mejorar la calidad de todo lo que la organización hace, medición exacta y delegación de autoridad a los empleados.
(d). Re-ingeniería: Rediseño radical de todos o parte de los procesos de trabajo de una compañía para mejorar la productividad y el desempeño financiero. Es una transformación radical de la forma en que siempre se ha hecho el trabajo. Dado a que siempre hay una resistencia al cambio, debe existir un compromiso por parte del gerente y debe de manera efectiva vender los beneficios que pueden significar para todos y la empresa.
(e). Delegación de autoridad y equipos: se basa en ideas originalmente elaboradas por los teóricos de los recursos humanos. Con ella se logra incrementar el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores.
(f). Fuerza de trabajo bimodal: Bajo este enfoque los empleados tienden a desempeñar trabajos de servicio no especializados por casi equivalentes al salario mínimo, o puestos muy especializados bien remunerados.
(g). Reducción de tamaño: Esfuerzos de reestructuración organizacional en los que se separa a individuos de sus puestos. Esta tendencia afecta a los gerentes y organizaciones, con ella se busca llegar al “tamaño correcto” de la organización. Los que permanecen en la organización tienen la oportunidad de aprender nuevas habilidades y obtener una mayor experiencia en el trabajo.
(h).Trabajadores eventuales: Son aquellos empleados de tiempo parcial, temporales o independientes (Free lance). Conforme las empresas han reducido el tamaño de la organización, muchos de los que son despedidos se convierten en integrantes de la fuerza de trabajo eventual al aceptar trabajos temporales como fuente de ingresos. La clave para administrar este tipo de trabajo es la equidad y la flexibilidad. El gerente debe asegurarse que los trabajadores eventuales no sean tratados como ciudadanos de segunda categoría en el centro de trabajo.
Según Pacheco (1998), “la calidad total implica un compromiso continuo de toda la organización para satisfacer los requerimientos de los usuarios, optimizando el costo. Esto exige una acción constante que tiende a eliminar el desperdicio”. Para Pacheco la calidad total comprende los siguientes factores:
(a).Confiabilidad del producto o servicio.
(b).Características y prestaciones.
(c).Durabilidad.
(d).Mantenibilidad.
(e).Seguridad
(f).Influencia sobre el entorno.
(g).Costo de posesión.

Bajo el enfoque de la calidad total, al mejorar la calidad se reducen los costos y mejora la productividad, este permite un menor precio en el producto final y permite a la empresa competir.
El desperdicio viene a ser toda actividad que no agrega valor, el desperdicio se evidencia en: Perdida de material, costos de penalización por ventas no producidas por máquinas inoperativas, entre otros.
Seichi Nakajima en 1970, relaciona que el operario es mantenedor, y la filosofía es cero fallas, se debe integrar al capital humano a la organización, se debe mejorar la situación mediante la retroalimentación. Surgen dos expresiones: Mantenimiento Productivo y Productivo Total, el primero incorpora el análisis de fallas y aplicación de metodologías para eliminar fallas o reducir tiempos de atención. El segundo es la participación de toda la organización, donde al aporte a la gestión de mantenimiento es la incorporación de trabajadores de la línea, al proceso de mantenimiento, lo que permite mejorar la oportunidad en la detección de pequeños problemas que posteriormente podrían transformarse en fallas catastróficas. Además el operador desarrolla el mantenimiento básico.

Problemática Presentada en el Sector Aluminio

INTRODUCCIÓN

De la problemática presentada en la exposición realizada por el profesor de la Cátedra, tenemos que CVG Alcasa, empresa del estado pionera en la producción y comercialización del aluminio, actualmente atraviesa un proceso de revisión de sus procesos de productividad específicamente en sus líneas I y II dado a la obsolescencia tecnológica. Esta es una empresa que ha desarrollado con gran profundidad ciertas actividades de servicios seleccionadas con un énfasis estratégico, numerosos productos individuales pueden surgir de estas actividades “medulares” y así proporcionar a la compañía, por décadas, una estrategia corporativa uniforme. Desafortunadamente, la verdadera naturaleza de estas capacidades medulares es por lo general confundida, dada la tendencia de las organizaciones a pensar que su fuerza la constituyen sus productos y no sus actividades o servicios. El punto Central es que diversas actividades seleccionadas deben impulsar la estrategia. Las bases de cocimiento, el conjunto de habilidades y las actividades de servicios son los elementos que, por lo general, producen un valor agregado continuo y una ventaja competitiva.

Actualmente la C.V.G., está conformada por un grupo de trece empresas, a saber: EDELCA, VENALUM, BAUXILUM, PROFORCA, FERROCASA, MINERVEN, CARBONORCA, ALCASA, FERROMINERA, CONACAL, TECMIN, INTERNACIONAL y ALUNASA. El Sector Aluminio esta conformado por varias empresas (Alcasa, Alunasa, Venalum y Bauxilum).

-ALCASA atraviesa por una crisis financiera, del orden de los 20.000 millones de bolívares. Para solventar este déficit, el Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV) le proporcionará en fideicomiso 100 millones de dólares, los cuales se le desembolsarán acorto, mediano y largo plazo. El destino de estos recursos es cancelar las deudas que tiene con EDELCA e INTERALÚMINA y amortizar parte de la deuda ex- terna, que asciende a 171 millones de dólares. Al término de este fideicomiso, ALCASA será transferida totalmente al sector privado, a través del programa de asociaciones estratégicas. Es así como la CVG adelanta negociaciones con sus socios principales: Reynolds. Pechiney, para que adquieran el mayor porcentaje posible de la propia ALCASA. Además, se trabaja en la venta segmentada de las líneas de ALCASA.

La industria del aluminio es uno de los sectores de la economía nacional que presenta perspectivas promisorias, sobre todo si se tienen en cuenta las medidas toma- das por países desarrollados, como el caso de Japón, los cuales han reducido sus niveles de producción por razones de alto costo. En Venezuela, los costos de producción son menores por la integración vertical de la industria, la cual, además, trabaja con energía hidroeléctrica relativamente barata, por lo que está en condiciones de proveer esos mercados.

La producción de ALCASA, en comparación con el total nacional de cada año, representa una tercera parte, ya partir de 1990 las ventas de aluminio se orientan hacia el mercado internacional, como consecuencia de la diversificación de nuestras exportaciones, especialmente de productos no tradicionales.ü La producción de esta empresa mantiene un crecimiento sostenido, del orden de las 200.000 tm.

Esta política de internacionalización del aluminio continuó desde sus inicios en la década de los años 80, especificamente luego de 1986, cuando ALCASA entró en negociaciones para adquirir ALUNASA en Costa Rica. Esta es una planta procesadora capaz de transformar 9.000 toneladas anuales de lingotes enviados por esta industria desde Guayana; de esta manera se abrían caminos en Centroamérica, como lo había abierto en Bélgica la Asociación ALCASA-Reynolds, conocida como ALEUROPE. Dentro de esta política, ALCA- SA compra el 33% de las acciones de ALRUSS, firma puertorriqueña, cuya principal línea de producción son los perfiles. Esta politicas tenían como principal objetivo conquistar mercados internacionales.

ALCASA produce aluminio primario y laminados. La producción y venta varía en relación con la demanda en el mercado interno y externo.ü ALCASA atraviesa por una crisis financiera, del orden de los 20.000 millones de bolívares. Para solventar este déficit, el Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV) le proporcionará en fideicomiso 100 millones de dólares, los cuales se le desembolsarán acorto, mediano y largo plazo. El destino de estos recursos es cancelar las deudas que tiene con EDELCA e INTERALÚMINA y amortizar parte de la deuda ex- terna, que asciende a 171 millones de dólares. Al término de este fideicomiso, ALCASA será transferida totalmente al sector privado, a través del programa de asociaciones estratégicas. Es así como la CVG adelanta negociaciones con sus socios principales: Reynolds. Pechiney, para que adquieran el mayor porcentaje posible de la propia ALCASA. Además, se trabaja en la venta segmentada de las líneas de ALCASA.

La participación en el mercado, así como la alta rentabilidad, provienen de tener la máxima participación en actividades relevantes del mercado, ya sea nacional o a nivel internacional, en otro orden de ideas, tener la presencia más efectiva posible en las actividades de servicio que desea el mercado, se puede decir por lo antes expuesto que se ha prestado demasiada atención a la estrategia de poseer una alta participación en el mercado, la cual puede ser vista como una fijación inadecuada de otras estrategias a corto plazo.

Más allá de lo expresado, en el aspecto organizacional, las tecnologías son un elemento vital, ya que permiten aumentar la eficiencia en todo tipo de procesos y obtener y manejar información que puede marcar la diferencia. Con su uso se busca agregar valor e incrementar la competitividad de la empresa, se pueden reducir riesgos, incrementar la productividad y mantener una perspectiva global de las operaciones sobre la base de reportes con información completa y precisa.

para finalizar se plantean una serie de recomendaciones que se pudieran seguir para lograr solventar de manera exitosa la problemática planteada existente, para la obtención de resultados satisfactorioa y el logro de beneficios deseados tanto por la empresa propiamente dicha, como por lo trabajdores, que son los principales actores intervienen en el proceso productivo.

Para ello se desprenden desde diferentes perspectivas, las siguientes recomendaciones:

Desde el punto de vista Económico y Financiero: Revisión e incremente Salarial, de acuerdo al trabajo y rendimiento de cada trabajador, asi como la cancelación de los pasivos laborales de los trabajadores, ya sean activos, jubilados y/o pensionados.

Desde el punto de vista Tecnológico, con la adquisición de equipos y herramientas de alta tecnología, acompañada de una adecuada y continua capacitación al personal de operadores directos.

Desde el punto de vista del recurso Humano, se habla del más importante y vital recurso, del que logra con su alto rendimiento la mayor calidad del producto final, asi como los mayores beneficios para la organización, por lo que se hace necesario una revisión de la real capacitación y adiestramiento del personal que labora en cada departamento, asi como lograr la humanización del puesto de trabajo, mejorar el ambiente, suministrando todo lo requerido por cada ambiente.

Desde el Punto de vista Político, establecer una estrategia en concordancia con los actores de turno, estableciendo mesas de trabajo y negociaciones que logren resultados exitosos a corto, mediano y largo plazo.

Desde la perspectiva Social, con la implementación de los recursos de la empresa para el desarrollo de proyectos comunitarios en diferentes niveles, igualmente con la creación de un plan de formación integral expresado en las diferentes misiones.

Finalmente la aplicación de todas estas medidas sugeridas tarerían como consecuencia el mejoramiento de la calidad, del producto final y del logro de los objetivos planteados por la alta gerencia de la empresa CVG-Alcasa.

El Balanced ScoreCard en la Gestión de Mantenimiento

1.1.- ORIGENES DEL BALANCED SCORE CARD:

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.

En muchas oportunidades se muestra como la característica fundamental del BSC la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante, pero definitivamente no es la más relevante.
A principios de este siglo, empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban estos tipos de indicadores (financieros y no financieros). Si es así, en este caso el BSC sólo fuera un nombre nuevo para algo que ya existe desde los orígenes de la dirección y administración de empresas hace aproximadamente cien años atrás.
Durante los años sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord que incorporaba en un documento varios indicadores de control financiero de la empresa. Con el transcurrir de los años, se fueron adicionando indicadores no financieros, lo que ha servido de base para el BSC. Tal y como lo define Dávila (1999), “El Tableau de Bord es un antecedente del BSC. Esta herramienta combina ratios financieros y no financieros que permiten controlar diferentes procesos de negocio”.
El concepto ha evolucionado con el pasar de los años, lo que hace que actualmente sea una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

1.2.- EL MODELO DE NEGOCIO EN EL BSC:
El aporte de mayor relevancia que el BSC ha realizado, es que focaliza sus esfuerzos en un modelo de negocio; es decir, el éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Una estrategia organizacional bien definida, es el factor clave de éxito de la implementación del BSC.
La organización que desee utilizar el BSC como herramienta de gestión de sus procesos, debe poseer una estructura organizativa horizontal, basada en procesos y no en departamentos. La creación de valor en cada uno de los pasos y secciones de los procesos, así como la relación causa-efecto que las mismas poseen, se convierten en el núcleo y éxito del BSC.

Ruette (1999) analiza la visión dentro del desarrollo del modelo de negocio, e indica:
“La visión no es sólo el piso donde se sustenta la estrategia traducida en una serie de objetivos estratégicos relacionados en un modelo causa-efecto que nos dá el norte, el camino a seguir; si no que también nos establece la base de comparación con los resultados, que nos permite la retroalimentación de dos sentidos posibles (uno ajustando el modelo causa-efecto y el segundo adaptando o cambiando la visión), de los resultados obtenidos es posible saber cual perspectiva o proceso está afectando los resultados” (p.4).
Una visión clara y precisa de la organización, atada a una estrategia que guíe la acción gerencial y coordine las diferentes partes de la empresa, así como armonice dinámicamente la empresa con su entorno y desarrolle el espíritu empresarial en el personal gerencia; es la materia prima que garantiza que la organización está bien
enrumbada al éxito y la aplicación del BSC dentro de sus procesos será exitosa.

En esto introduce un distingo con respecto a la Planificación Estratégica tradicional , donde el aprovechamiento de fortalezas y el manejo de las debilidades se quedan en aplicación de matrices con indicadores que muchas veces no materializan la estrategia.

1.3.- QUÉ ES EL BSC?:
Es un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño del cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El BSC traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
Según el Grupo Internacional de Consultoría (1999), definen el BSC con el siguiente concepto:
“El BSC es una herramienta que liga la estrategia a largo plazo con el sistema de administración, mediante un mecanismo de medición. El BSC traslada la visión y la estrategia en una herramienta que comunica la estrategia con el desempeño de manera efectiva”.

La visión describe la meta más alta, ser el mejor. La estrategia es el entendimiento común de cómo se alcanzará esta meta. El BSC provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.
En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque no sólo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a futuro, evaluado desde cuatro perspectivas:
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, dirige la atención a las bases futuras de la infraestructura y del personal. La Perspectiva Interna, se concentra en atender a los procesos clave del negocio; mejorar los procesos clave nos conducirá a la mejoría financiera en el futuro. Sin embargo, para lograr procesos mejores, lo primero que habrá que entender es cómo con estos procesos clave se satisfacen las necesidades de los clientes. La Perspectiva del Cliente, que mantiene un enfoque de satisfacción de las necesidades de quienes hacen posible el negocio. Y la Perspectiva Financiera, para dar seguimiento al rendimiento para el accionista.

1.4.- COMPONENTES Y PERSPECTIVAS DEL BSC:

El BSC propone la medición del desempeño desde el punto de vista de cuatro perspectivas. A continuación se explicará brevemente cada una de ellas para su mejor comprensión:
· La financiera: Para alcanzar el éxito, considerando cómo se es observado por los accionistas, a corto, mediano y largo plazo. Se deben medir las ventas, la contribución marginal, la inversión en activos fijos y circulantes, cuentas por cobrar e inventarios, y finalmente, el Valor Económico Agregado (EVA). La intención de la perspectiva es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable para sus propietarios.
· La del cliente: para entender al negocio a través de cómo se es observado por los clientes, es fundamental medir qué tan capaz se es de retenerlos y de satisfacer sus necesidades. El cliente es primero y hay que procurar que la relación produzca resultados para ambos. Medir la satisfacción del cliente y el grado de retención da elementos para medir los logros históricos. Entender cómo podemos avanzar en satisfacerlo a futuro, qué imagen tiene de la empresa y de la relación costo-beneficio, y así como la futura penetración en el mercado, indicarán la proyección y los logros alcanzados.
· Interna: para identificar los procesos claves del negocio (seis o siete macro procesos de empresas de todo tamaño), la rotación de personal y la habilidad que se tiene para capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempeñe su trabajo hoy y alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro. También el trabajo en equipo y la creación de lealtad del personal hacia la organización, son algunos de los aspectos que comprende esta perspectiva.
· Aprendizaje y crecimiento: la inversión en tecnología es establecer una organización de aprendizaje continuo como vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer. El desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión para la promoción de los productos y servicios, lo que se invierte en la Investigación y Desarrollo, permitirán evaluar los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva. La aplicación de tendencias como la Gerencia del Conocimiento contribuye notablemente en esta perspectiva

1.5.- INDICADORES. CONCEPTOS Y TIPOS:
El BSC debe ser considerado como un instrumento para una sola estrategia. Cuando existen varias estrategias, se pierde la claridad de la visión y los indicadores se convierten en obstáculos, mas que en herramientas de apoyo a la gestión.
De allí, que el BSC sólo pueda ser aprovechado en su totalidad, por organizaciones que posean una estructura organizativa horizontal y que administren ¿?
Siempre debe haber un objetivo estratégico basado en la visión y misión global de la empresa, sobre los cuales funcionan los Indicadores de Resultado, los cuales miden el éxito en el logro de los objetivos sobre un período específico de tiempo. Es generalmente orientado a los resultados y se usa para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
Una vez establecido el objetivo estratégico y sus indicadores de resultado, se utilizan las Palancas Claves de Desempeño, quienes son los objetivos específicos "impulsores" del desempeño y apoyan al logro de los objetivos estratégicos. En las Palancas Claves de Desempeño, los indicadores utilizados son los Indicadores Guía o de Tendencia, quienes miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos y proveen indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN:

Como ya se mencionó anteriormente , los sistemas de información representan dentro de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento uno de los factores mas importantes para asegurar una medición efectiva de la gestión, y para el caso que nos compete en este estudio la herramienta para dar la información a tiempo real del comportamiento de los indicadores. En nuestro país la cultura de la medición no está bien desarrollada; esto se realiza normalmente en nuestras organizaciones, cuando un Gerente o Director solicita resultados a través de reuniones o presentaciones. Perspectivas como los de los procesos internos requieren muchas veces mediciones diarias de los indicadores seleccionados, etc........

Se entiende al Mantenimiento como el conjunto de actividades destinadas a mantener, conservar y preservar en excelente estado de presentación y funcionamiento un sistema productivo, con el fin de aumentar la confiabilidad y productividad, minimizar el numero y duración de las fallas, a la vez que se garantiza que se cumpla el ciclo de vida util del esquipo, que es el tiempo para el cual fue diseñado dicho equipo.

Gestión de Mantenimiento es la efectiva y eficiente utilización de los recursos humanos, materiales, económicos y financieros y de tiempo para el logro de los objetivos de mantenimiento establecidos por la alta gerencia de una empresa u organización.

El Balanced Scorecard se convierte en una herramienta poderosa para el logro de los objetivos de la alta gerencia de toda empresa, como aspecto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra área de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos comunes.

La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es: simple, concreta y poderosa y garantiza el éxito en la organización que se aplique a corto, mediano y largo plazo.