1.1.- ORIGENES DEL BALANCED SCORE CARD:
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
En muchas oportunidades se muestra como la característica fundamental del BSC la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante, pero definitivamente no es la más relevante.
A principios de este siglo, empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban estos tipos de indicadores (financieros y no financieros). Si es así, en este caso el BSC sólo fuera un nombre nuevo para algo que ya existe desde los orígenes de la dirección y administración de empresas hace aproximadamente cien años atrás.
Durante los años sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord que incorporaba en un documento varios indicadores de control financiero de la empresa. Con el transcurrir de los años, se fueron adicionando indicadores no financieros, lo que ha servido de base para el BSC. Tal y como lo define Dávila (1999), “El Tableau de Bord es un antecedente del BSC. Esta herramienta combina ratios financieros y no financieros que permiten controlar diferentes procesos de negocio”.
El concepto ha evolucionado con el pasar de los años, lo que hace que actualmente sea una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
A principios de este siglo, empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban estos tipos de indicadores (financieros y no financieros). Si es así, en este caso el BSC sólo fuera un nombre nuevo para algo que ya existe desde los orígenes de la dirección y administración de empresas hace aproximadamente cien años atrás.
Durante los años sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord que incorporaba en un documento varios indicadores de control financiero de la empresa. Con el transcurrir de los años, se fueron adicionando indicadores no financieros, lo que ha servido de base para el BSC. Tal y como lo define Dávila (1999), “El Tableau de Bord es un antecedente del BSC. Esta herramienta combina ratios financieros y no financieros que permiten controlar diferentes procesos de negocio”.
El concepto ha evolucionado con el pasar de los años, lo que hace que actualmente sea una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
1.2.- EL MODELO DE NEGOCIO EN EL BSC:
El aporte de mayor relevancia que el BSC ha realizado, es que focaliza sus esfuerzos en un modelo de negocio; es decir, el éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Una estrategia organizacional bien definida, es el factor clave de éxito de la implementación del BSC.
La organización que desee utilizar el BSC como herramienta de gestión de sus procesos, debe poseer una estructura organizativa horizontal, basada en procesos y no en departamentos. La creación de valor en cada uno de los pasos y secciones de los procesos, así como la relación causa-efecto que las mismas poseen, se convierten en el núcleo y éxito del BSC.
El aporte de mayor relevancia que el BSC ha realizado, es que focaliza sus esfuerzos en un modelo de negocio; es decir, el éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. Una estrategia organizacional bien definida, es el factor clave de éxito de la implementación del BSC.
La organización que desee utilizar el BSC como herramienta de gestión de sus procesos, debe poseer una estructura organizativa horizontal, basada en procesos y no en departamentos. La creación de valor en cada uno de los pasos y secciones de los procesos, así como la relación causa-efecto que las mismas poseen, se convierten en el núcleo y éxito del BSC.
Ruette (1999) analiza la visión dentro del desarrollo del modelo de negocio, e indica:
“La visión no es sólo el piso donde se sustenta la estrategia traducida en una serie de objetivos estratégicos relacionados en un modelo causa-efecto que nos dá el norte, el camino a seguir; si no que también nos establece la base de comparación con los resultados, que nos permite la retroalimentación de dos sentidos posibles (uno ajustando el modelo causa-efecto y el segundo adaptando o cambiando la visión), de los resultados obtenidos es posible saber cual perspectiva o proceso está afectando los resultados” (p.4).
Una visión clara y precisa de la organización, atada a una estrategia que guíe la acción gerencial y coordine las diferentes partes de la empresa, así como armonice dinámicamente la empresa con su entorno y desarrolle el espíritu empresarial en el personal gerencia; es la materia prima que garantiza que la organización está bien
enrumbada al éxito y la aplicación del BSC dentro de sus procesos será exitosa.
“La visión no es sólo el piso donde se sustenta la estrategia traducida en una serie de objetivos estratégicos relacionados en un modelo causa-efecto que nos dá el norte, el camino a seguir; si no que también nos establece la base de comparación con los resultados, que nos permite la retroalimentación de dos sentidos posibles (uno ajustando el modelo causa-efecto y el segundo adaptando o cambiando la visión), de los resultados obtenidos es posible saber cual perspectiva o proceso está afectando los resultados” (p.4).
Una visión clara y precisa de la organización, atada a una estrategia que guíe la acción gerencial y coordine las diferentes partes de la empresa, así como armonice dinámicamente la empresa con su entorno y desarrolle el espíritu empresarial en el personal gerencia; es la materia prima que garantiza que la organización está bien
enrumbada al éxito y la aplicación del BSC dentro de sus procesos será exitosa.
En esto introduce un distingo con respecto a la Planificación Estratégica tradicional , donde el aprovechamiento de fortalezas y el manejo de las debilidades se quedan en aplicación de matrices con indicadores que muchas veces no materializan la estrategia.
1.3.- QUÉ ES EL BSC?:
Es un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño del cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El BSC traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
Según el Grupo Internacional de Consultoría (1999), definen el BSC con el siguiente concepto:
“El BSC es una herramienta que liga la estrategia a largo plazo con el sistema de administración, mediante un mecanismo de medición. El BSC traslada la visión y la estrategia en una herramienta que comunica la estrategia con el desempeño de manera efectiva”.
Es un enfoque probado en varias empresas de gran tamaño del cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El BSC traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
Según el Grupo Internacional de Consultoría (1999), definen el BSC con el siguiente concepto:
“El BSC es una herramienta que liga la estrategia a largo plazo con el sistema de administración, mediante un mecanismo de medición. El BSC traslada la visión y la estrategia en una herramienta que comunica la estrategia con el desempeño de manera efectiva”.
La visión describe la meta más alta, ser el mejor. La estrategia es el entendimiento común de cómo se alcanzará esta meta. El BSC provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarán a un sistema de medidas de desempeño que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.
En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque no sólo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a futuro, evaluado desde cuatro perspectivas:
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, dirige la atención a las bases futuras de la infraestructura y del personal. La Perspectiva Interna, se concentra en atender a los procesos clave del negocio; mejorar los procesos clave nos conducirá a la mejoría financiera en el futuro. Sin embargo, para lograr procesos mejores, lo primero que habrá que entender es cómo con estos procesos clave se satisfacen las necesidades de los clientes. La Perspectiva del Cliente, que mantiene un enfoque de satisfacción de las necesidades de quienes hacen posible el negocio. Y la Perspectiva Financiera, para dar seguimiento al rendimiento para el accionista.
En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque no sólo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a futuro, evaluado desde cuatro perspectivas:
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, dirige la atención a las bases futuras de la infraestructura y del personal. La Perspectiva Interna, se concentra en atender a los procesos clave del negocio; mejorar los procesos clave nos conducirá a la mejoría financiera en el futuro. Sin embargo, para lograr procesos mejores, lo primero que habrá que entender es cómo con estos procesos clave se satisfacen las necesidades de los clientes. La Perspectiva del Cliente, que mantiene un enfoque de satisfacción de las necesidades de quienes hacen posible el negocio. Y la Perspectiva Financiera, para dar seguimiento al rendimiento para el accionista.
1.4.- COMPONENTES Y PERSPECTIVAS DEL BSC:
El BSC propone la medición del desempeño desde el punto de vista de cuatro perspectivas. A continuación se explicará brevemente cada una de ellas para su mejor comprensión:
· La financiera: Para alcanzar el éxito, considerando cómo se es observado por los accionistas, a corto, mediano y largo plazo. Se deben medir las ventas, la contribución marginal, la inversión en activos fijos y circulantes, cuentas por cobrar e inventarios, y finalmente, el Valor Económico Agregado (EVA). La intención de la perspectiva es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable para sus propietarios.
· La del cliente: para entender al negocio a través de cómo se es observado por los clientes, es fundamental medir qué tan capaz se es de retenerlos y de satisfacer sus necesidades. El cliente es primero y hay que procurar que la relación produzca resultados para ambos. Medir la satisfacción del cliente y el grado de retención da elementos para medir los logros históricos. Entender cómo podemos avanzar en satisfacerlo a futuro, qué imagen tiene de la empresa y de la relación costo-beneficio, y así como la futura penetración en el mercado, indicarán la proyección y los logros alcanzados.
· Interna: para identificar los procesos claves del negocio (seis o siete macro procesos de empresas de todo tamaño), la rotación de personal y la habilidad que se tiene para capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempeñe su trabajo hoy y alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro. También el trabajo en equipo y la creación de lealtad del personal hacia la organización, son algunos de los aspectos que comprende esta perspectiva.
· Aprendizaje y crecimiento: la inversión en tecnología es establecer una organización de aprendizaje continuo como vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer. El desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión para la promoción de los productos y servicios, lo que se invierte en la Investigación y Desarrollo, permitirán evaluar los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva. La aplicación de tendencias como la Gerencia del Conocimiento contribuye notablemente en esta perspectiva
El BSC propone la medición del desempeño desde el punto de vista de cuatro perspectivas. A continuación se explicará brevemente cada una de ellas para su mejor comprensión:
· La financiera: Para alcanzar el éxito, considerando cómo se es observado por los accionistas, a corto, mediano y largo plazo. Se deben medir las ventas, la contribución marginal, la inversión en activos fijos y circulantes, cuentas por cobrar e inventarios, y finalmente, el Valor Económico Agregado (EVA). La intención de la perspectiva es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable para sus propietarios.
· La del cliente: para entender al negocio a través de cómo se es observado por los clientes, es fundamental medir qué tan capaz se es de retenerlos y de satisfacer sus necesidades. El cliente es primero y hay que procurar que la relación produzca resultados para ambos. Medir la satisfacción del cliente y el grado de retención da elementos para medir los logros históricos. Entender cómo podemos avanzar en satisfacerlo a futuro, qué imagen tiene de la empresa y de la relación costo-beneficio, y así como la futura penetración en el mercado, indicarán la proyección y los logros alcanzados.
· Interna: para identificar los procesos claves del negocio (seis o siete macro procesos de empresas de todo tamaño), la rotación de personal y la habilidad que se tiene para capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempeñe su trabajo hoy y alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro. También el trabajo en equipo y la creación de lealtad del personal hacia la organización, son algunos de los aspectos que comprende esta perspectiva.
· Aprendizaje y crecimiento: la inversión en tecnología es establecer una organización de aprendizaje continuo como vehículo para lograr el éxito a largo plazo y para crecer. El desarrollo de habilidades críticas y la disponibilidad de tecnología, la inversión para la promoción de los productos y servicios, lo que se invierte en la Investigación y Desarrollo, permitirán evaluar los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva. La aplicación de tendencias como la Gerencia del Conocimiento contribuye notablemente en esta perspectiva
1.5.- INDICADORES. CONCEPTOS Y TIPOS:
El BSC debe ser considerado como un instrumento para una sola estrategia. Cuando existen varias estrategias, se pierde la claridad de la visión y los indicadores se convierten en obstáculos, mas que en herramientas de apoyo a la gestión.
De allí, que el BSC sólo pueda ser aprovechado en su totalidad, por organizaciones que posean una estructura organizativa horizontal y que administren ¿?
Siempre debe haber un objetivo estratégico basado en la visión y misión global de la empresa, sobre los cuales funcionan los Indicadores de Resultado, los cuales miden el éxito en el logro de los objetivos sobre un período específico de tiempo. Es generalmente orientado a los resultados y se usa para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
Una vez establecido el objetivo estratégico y sus indicadores de resultado, se utilizan las Palancas Claves de Desempeño, quienes son los objetivos específicos "impulsores" del desempeño y apoyan al logro de los objetivos estratégicos. En las Palancas Claves de Desempeño, los indicadores utilizados son los Indicadores Guía o de Tendencia, quienes miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos y proveen indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos.
El BSC debe ser considerado como un instrumento para una sola estrategia. Cuando existen varias estrategias, se pierde la claridad de la visión y los indicadores se convierten en obstáculos, mas que en herramientas de apoyo a la gestión.
De allí, que el BSC sólo pueda ser aprovechado en su totalidad, por organizaciones que posean una estructura organizativa horizontal y que administren ¿?
Siempre debe haber un objetivo estratégico basado en la visión y misión global de la empresa, sobre los cuales funcionan los Indicadores de Resultado, los cuales miden el éxito en el logro de los objetivos sobre un período específico de tiempo. Es generalmente orientado a los resultados y se usa para reportar el desempeño de la organización en la implantación de su estrategia.
Una vez establecido el objetivo estratégico y sus indicadores de resultado, se utilizan las Palancas Claves de Desempeño, quienes son los objetivos específicos "impulsores" del desempeño y apoyan al logro de los objetivos estratégicos. En las Palancas Claves de Desempeño, los indicadores utilizados son los Indicadores Guía o de Tendencia, quienes miden lo que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos y proveen indicación temprana del progreso hacia el logro de los objetivos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN:
Como ya se mencionó anteriormente , los sistemas de información representan dentro de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento uno de los factores mas importantes para asegurar una medición efectiva de la gestión, y para el caso que nos compete en este estudio la herramienta para dar la información a tiempo real del comportamiento de los indicadores. En nuestro país la cultura de la medición no está bien desarrollada; esto se realiza normalmente en nuestras organizaciones, cuando un Gerente o Director solicita resultados a través de reuniones o presentaciones. Perspectivas como los de los procesos internos requieren muchas veces mediciones diarias de los indicadores seleccionados, etc........
Como ya se mencionó anteriormente , los sistemas de información representan dentro de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento uno de los factores mas importantes para asegurar una medición efectiva de la gestión, y para el caso que nos compete en este estudio la herramienta para dar la información a tiempo real del comportamiento de los indicadores. En nuestro país la cultura de la medición no está bien desarrollada; esto se realiza normalmente en nuestras organizaciones, cuando un Gerente o Director solicita resultados a través de reuniones o presentaciones. Perspectivas como los de los procesos internos requieren muchas veces mediciones diarias de los indicadores seleccionados, etc........
Se entiende al Mantenimiento como el conjunto de actividades destinadas a mantener, conservar y preservar en excelente estado de presentación y funcionamiento un sistema productivo, con el fin de aumentar la confiabilidad y productividad, minimizar el numero y duración de las fallas, a la vez que se garantiza que se cumpla el ciclo de vida util del esquipo, que es el tiempo para el cual fue diseñado dicho equipo.
Gestión de Mantenimiento es la efectiva y eficiente utilización de los recursos humanos, materiales, económicos y financieros y de tiempo para el logro de los objetivos de mantenimiento establecidos por la alta gerencia de una empresa u organización.
El Balanced Scorecard se convierte en una herramienta poderosa para el logro de los objetivos de la alta gerencia de toda empresa, como aspecto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra área de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos comunes.
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es: simple, concreta y poderosa y garantiza el éxito en la organización que se aplique a corto, mediano y largo plazo.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra área de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos comunes.
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es: simple, concreta y poderosa y garantiza el éxito en la organización que se aplique a corto, mediano y largo plazo.
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